标准的管理职能，已经不能够概括全新的情况。面对未来的企业管理成了一个全新的话题，这涉及两个全新的管理内容（变革管理、知识管理）和一个核心的要素，即重建领导力。
如果孕育传统的管理理论的土壤已然流失，那么是时候思考管理的新内涵了。新技术带给人们各种体验和无尽的可能，但是同时也使得管理面对许多未知。我理解今天所处的，有八个微观变化值得企业管理者反复思考琢磨：
基于以上的信息，我们会发现，标准的管理职能，不能够概括全新的情况。「计划、组织、领导、控制」，这些以亨利·法约尔为代表的管理职能理论也只能够解决层级结构的组织，当组织越来越网络化、信息越来越复杂化、价值越来越多元化的时候，如何管理成了一个全新的话题。这涉及两个全新的管理内容，一个是变革管理，一个是知识管理。
如何进行变革管理？在回答这个问题之前，需要理解管理的新内涵，倘若无解管理内涵的变化，就无法进行变革管理。而管理的新内涵不同于传统的管理内涵，主要在于它不再仅仅从职能的角度来诠释管理，而是从管理本质的角度来诠释管理，而且最为重要的是必须基于未来看待管理。
在讨论企业变革的各种研究材料中，可以发现30年前，跻身于《财富》10强的企业有1/3被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却困难重重？这其中的一个重要原因是企业是否具备适应变革的管理机制。
德勤国际集团首席执行官卡普兰德说：「面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。」在以网络科技和知识管理为特征的新时代，变革管理成为企业管理中最重要的方面。
马基雅维利在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度；另一方面员工由于不清楚变革后自己能否获得利益，对变革不会给予支持，这就导致领导者很难推动变革管理。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展、稳定的关系。
变革最大的逻辑就是变革要以发展为目的。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，那么变革就难以获得足够的支持。其逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。
但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题，从的角度看待企业常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的利益再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人会一些利益，或者只是相对少地增加了利益，那么变革也会受到顽强的阻力。从社会文化这个角度来看待变革是确保变革可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工与外部相关的人员（如股东、投资者、社区等)都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的才可以长期维系。
面向未来企业管理的另一个重要因素是知识管理。今天，科技在企业的应用领域逐步盛行，知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地和繁衍，这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会殆尽。为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。企业的知识管理可以令企业具有获取知识和运用知识的两种能力。知识管理不仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。
有人说过：一旦企业获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得「基本产品」。基本产品的开发是企业管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。「运用知识」阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。总体目标是使企业的技术标准得到改变和提高，让企业所设立的标准成为顾客的首选，而且成为行业的习惯。
「所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。」汉斯·迈尔在《未来企业》里这样总结，知识决策要由最高管理层这一级别做出，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局。其得力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。
所以，管理的新内涵就是变革管理和知识管理。如果管理者没有转变思维来认识管理的新内涵，就会使得企业一直流连于传统的对于管理的评判和习惯中，但是如果这样，相对于一个不断变化的来说，管理一定无法跟得上变化的，从而导致管理桎梏人们的领导力和创造力的发挥，这常令人担心的事情。
面对未来的企业管理还需要一个核心的要素就是重建领导力。不管人们如何理解领导力，领导力本身所需要具备的内涵都是明确的，即授权、激励和培训。授权一直是管理者难以胜任的一项任务：一方面，很多人会认为根本无法授权，因为下属不成熟、没有能力，无法胜任工作；另一方面，很多人又认为根本就没有人愿意授权，因为是一种象征，是一种责任，更是地位。
我观察到即便很多人主观上愿意授权可还是无法授权。为什么人们无法授权呢？最根本的原因是人们没有真正理解授权是授什么。授权是一个特定的概念，在职责上已经拥有的是不需要授权的，授权最根本的原因是需要完成特定的任务，因此运用授权的前提是有特定的责任需要承担，也正因如此，授权在更大的意义上是用来锻炼下属的。所以，授权的先决条件是责任而非其他，如果授权不是权责同时下放，授权会导致泛滥和失控。事实上，很多人感受到授权之后的失控并不是授权造成的，而是没有责任造成的。从这个意义上看，授权最根本的原则是保留最终确定责任的，该不授权；保留确定责任的，等于保留了责任界定的，同样也就确定了授权的有效性。
管理者的基本责任就是激励下属发挥绩效或者激励上级采用有价值的，激励所起到的作用是不言而喻的。对管理者来说，最困难的是对有能力的下属如何激励的问题，而管理者所要解决的正是有能力的人如何用能力创造工作价值的问题。管理者之所以感到困难，是因为激励需要一些基本条件，但是这些条件被很多人忽略。那么这些基本条件是什么呢？激励的基本条件是重要性、可见度、公平感。不管你运用何种激励措施和技巧，这些措施本身对于被激励者是否具有重要性是至关重要的，如果这些措施对于他们来说无关紧要，不管你花多大的努力，都不会得到激励的效果。
人们常常容易犯的错误，是以自己对于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己认为重要的当成所有人都认为重要的，其实并非如此。可见度是另外一个容易被忽略的条件，激励需要可见度来强化效果，所以激励需要表达可见度，没有可见度就没有激励的效果，而激励是否在一个公平、合理的下实施是第三个基本条件。就如奥运会的牌，因为瞩目而具有最强的可见度，因为与国旗、国歌同时出现而呈现出重要性，因为是通过的比赛规则，在体育运动场上竞争出来的，又表现出无可置疑的公平感。这三者的结合使得奥运牌具有了不可估量的激励效应。
因为竞争的变化，因为知识的不断更新，更因为创新的要求，人们需要不断地得到提升。其实对于大部分管理者来说，最为紧迫的事情是培养人。一位有效的管理者就应该能够培养人，并储备人。培养下属是管理者的职责，一方面这能够产生工作绩效，更重要的是，管理者能够让自己有更多的时间和空间去处理更为重要的事情。
有不少关于管理的著作中都描述：管理者应该是一个教练、是一个老师。我一直对GE选拔人的做法很感兴趣。杰克·韦尔奇花了10年的时间，为GE培养未来的CEO；而更有价值的是，所有的1000位候选者，在选拔的过程中都得到了全面的提升，虽说最后只有一个人成为CEO，但是有1000人得到了培养，这1000人所积聚的能量，对于GE而言，就是持续10年的核心能力得以。
管理的四个基本职能——计划、组织、领导、控制，在整个企业管理中发挥着不可或缺的功能，但是因为组织绩效的影响因素已经从内部到外部，企业必须有能力面对不确定性，并借助于外部和外部合作获得机会，因此需要企业不仅仅把四个基本职能做好，还要有能力拥有管理的新功能：变革管理、知识管理、重建领导力。（本文完）