在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。
为了完成产品开发项目“端到端”目标，产品开发项目团队都是跨功能部门组成的，项目经理则是这个团队的领导。
在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人。
在矩阵管理模式下，LPDT对团队具有考核的，在考核周期，各LPDT将核心组的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目的最终考核结果。
因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。
为研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为项团队按照流程做事，引入了过程审计的概念。
在华为公司，研发管理是东方的文化和的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以流程得到有效执行。
华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。
因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。
华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从三万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，其研发项目管理成功实践有许多方面值得借鉴，因为管理是相通的。返回搜狐，查看更多
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