中国能建正式挂牌成立股份公司，标志着改革发展迈入新征程，面临着转型创新战略重任。对此，笔者按照“一二三四五”的思路，对转型创新谈谈个人的一些思考与看法。
围绕一大主题
即打造兼备全球型能源电力和基础设施投资与建设一体化、全产业链服务的具有国际竞争力的工程公司。
大力推进品牌化、资本化、多元化、国际化建设，努力构建“一业为主（工程设计咨询与施工）、多元并举（项目投资与运营、装备制造、房地产开发等相关产业）”综合性特大型中央企业，把中国能建打造成为引领未来能源建筑业发展模式、拥有领先优势和辐射带动作用、兼备能源电力和基础设施投资与建设一体化、全产业链服务的具有国际竞争力工程公司。
打造两大平台
即金融创新平台和投资发展平台。
金融创新平台主要是通过实施IPO上市、发挥财务公司等内部金融机构职能、加强与外部金融机构战略联盟等途径，实现产业资本与金融资本的相互融合，为中国能建营造良好的金融环境。随着“资本为王”时代到来，唯有具备强大筹融资能力，才能真正筑牢资金链条，确保改革发展顺利实施。
投资发展平台主要是通过发挥两级投资平台公司的投资职能，以优化产业布局、调整业务结构、促进转型升级、提升整体效益为目标，建立全产业链、立体化的资本运作体系，使投资业务成为中国能建效益增长的主来源、做强做优的主模式、转型发展的主渠道。
实现三大转变
第一个转变是管理要从粗放型管理模式向集约型管理模式转变。大力推行精细化、扁平化、信息化管理，让零部件繁杂的集团机器和谐运转，最终实现整体协同效应最优化和管理效能最大化。
第二个转变是市场要从偏重于国内市场向国际市场与国内市场并重开拓转变。构建高起点、高层次、高附加值的“大海外”经营格局，最终实现国际与国内经营业务比翼双飞发展态势。
第三个转变是产业要从传统设计施工修造业向知识密集型技术服务业与投资业转变。主动介入新能源、智慧城市、节能环保等高附加值产业，使产业布局更加合理、结构更加优化、板块协同效应更加突出。
把握四大关系
把握好产品经营与资本经营的关系。产品经营和资本经营相辅相承、互为支撑。只有把工程项目干好了，产品经营上去了，实体经济做强了，资本经营才能得到有效的支撑，而资本经营又必须围绕产品经营才能取得真正的实效，从而走出一条高质量、高效益、高附加值的成长之路。
把握好国内业务与国际业务的关系。国际业务作为国内业务市场的延伸，是站稳世界500强企业的必由之路。因此，中国能建在巩固国内市场同时，更要使国际业务对市场、产值、利润的贡献率占据半壁江山。
把握好多元化与专业化经营的关系。作为一家特大型建筑企业，多元化是中国能建的战略选择。但要避免所属企业无节制追求多元化而忽略了相互间的产业配合。只有所属企业在自己领域做精、做强，成为行业排头兵，多元化才有实现的保证。
把握好稳健发展与改革创新的关系。虽然经历了三年的融合，但作为由不同文化背景聚在一起的集团，如何确保稳健发展显得尤为重要，这是总揽全局的首要任务。但一味强调稳健发展而放松改革创新也是得不偿失的。为确保长远发展，必须不断进行自我改造和完善，否则就会缺乏发展的动力。
构建五大体系
构造高效的品牌建设体系。品牌是企业在市场上的通行证。中国能建的品牌建设既要着眼于通过专业化建立差异化，通过专业服务、技术领先、质量卓越、管理特长等手段，建立独特的竞争优势和赢得客户青睐，获得远超同行的市场溢价；又要提升品牌文化内涵，深刻把握建企灵魂之所在，坚守诚信合作和为客户创造价值的理念，注重企业文化建设和价值观塑造。
构建科学的母子管控体系。要通过公司化改造及重组，形成“母子公司制”管理架构，母公司（总部）作为管控中枢，是投融资、决策中心，在对所属企业行使出资人权利的同时实现企业价值的最大化；所属企业是经营、成本、利润中心，形成层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的管理体系。通常而言，战略、投融资、考核、监察等职能要上收到母公司，使得总部能够成为一个能够真正指挥得动手脚的大脑机关，而市场开发、生产经营、劳动用工、收入分配等权力应尽量下移，以提高所属企业生产经营自主性。
构建全方位的资本运营体系。一方面要依托央企的地位优势，借助与地方政府签订战略合作协议的契机，发挥在利用土地、政策、市场等资源优势，多种形式争取优质资产和资源进入中国能建，实现资产价值最大化。另一方面要充分发挥上市公司的平台作用，积极开展资本运营业务，通过兼并、重组、收购、联合等手段，控股或参股行业内具有影响力企业，实现全球范围内资源优化配置。
构建多层次的筹融资体系。一是做好内源融资，强化财务公司和内部结算中心资金“蓄水池”作用，提高内部资金的使用效率；二是构建银企战略合作关系，不断扩大授信额度和规模，大力尝试“银团贷款”；三是加强融资方式的创新，综合运用产业投资基金、债券、票据、信托资金、资产证券化、融资租赁等金融工具；四是借助IPO、可转换债券、配股、增发等手段，把上市公司融资功能做足；五是善于利用海外资金，实现资金全球范围内融通。
构建全面的风险管理体系。完善债务管控模式，健全债务控制和偿债机制，确保债务水平处于合理范围和偿债资金有稳定的来源，筑牢资金链条。加强风险常态化管理，确保各种风险点始终处于主动管控之中。建立风险预警机制，以构建三道防线为重点，建立科学的风险识别与评估、预防与处理、转移与规避机制。注重对员工风险教育，培育良好风险管理文化，将风险意识转化为员工共同认识和自觉行动，确保中国能建目标的顺利实现。
（作者系中国能建投资分公司徐进）
中国能建正式挂牌成立股份公司，标志着改革发展迈入新征程，面临着转型创新战略重任。对此，笔者按照“一二三四五”的思路，对转型创新谈谈个人的一些思考与看法。
围绕一大主题
即打造兼备全球型能源电力和基础设施投资与建设一体化、全产业链服务的具有国际竞争力的工程公司。
大力推进品牌化、资本化、多元化、国际化建设，努力构建“一业为主（工程设计咨询与施工）、多元并举（项目投资与运营、装备制造、房地产开发等相关产业）”综合性特大型中央企业，把中国能建打造成为引领未来能源建筑业发展模式、拥有领先优势和辐射带动作用、兼备能源电力和基础设施投资与建设一体化、全产业链服务的具有国际竞争力工程公司。
打造两大平台
即金融创新平台和投资发展平台。
金融创新平台主要是通过实施IPO上市、发挥财务公司等内部金融机构职能、加强与外部金融机构战略联盟等途径，实现产业资本与金融资本的相互融合，为中国能建营造良好的金融环境。随着“资本为王”时代到来，唯有具备强大筹融资能力，才能真正筑牢资金链条，确保改革发展顺利实施。
投资发展平台主要是通过发挥两级投资平台公司的投资职能，以优化产业布局、调整业务结构、促进转型升级、提升整体效益为目标，建立全产业链、立体化的资本运作体系，使投资业务成为中国能建效益增长的主来源、做强做优的主模式、转型发展的主渠道。
实现三大转变
第一个转变是管理要从粗放型管理模式向集约型管理模式转变。大力推行精细化、扁平化、信息化管理，让零部件繁杂的集团机器和谐运转，最终实现整体协同效应最优化和管理效能最大化。
第二个转变是市场要从偏重于国内市场向国际市场与国内市场并重开拓转变。构建高起点、高层次、高附加值的“大海外”经营格局，最终实现国际与国内经营业务比翼双飞发展态势。
第三个转变是产业要从传统设计施工修造业向知识密集型技术服务业与投资业转变。主动介入新能源、智慧城市、节能环保等高附加值产业，使产业布局更加合理、结构更加优化、板块协同效应更加突出。
把握四大关系
把握好产品经营与资本经营的关系。产品经营和资本经营相辅相承、互为支撑。只有把工程项目干好了，产品经营上去了，实体经济做强了，资本经营才能得到有效的支撑，而资本经营又必须围绕产品经营才能取得真正的实效，从而走出一条高质量、高效益、高附加值的成长之路。
把握好国内业务与国际业务的关系。国际业务作为国内业务市场的延伸，是站稳世界500强企业的必由之路。因此，中国能建在巩固国内市场同时，更要使国际业务对市场、产值、利润的贡献率占据半壁江山。
把握好多元化与专业化经营的关系。作为一家特大型建筑企业，多元化是中国能建的战略选择。但要避免所属企业无节制追求多元化而忽略了相互间的产业配合。只有所属企业在自己领域做精、做强，成为行业排头兵，多元化才有实现的保证。
把握好稳健发展与改革创新的关系。虽然经历了三年的融合，但作为由不同文化背景聚在一起的集团，如何确保稳健发展显得尤为重要，这是总揽全局的首要任务。但一味强调稳健发展而放松改革创新也是得不偿失的。为确保长远发展，必须不断进行自我改造和完善，否则就会缺乏发展的动力。
构建五大体系
构造高效的品牌建设体系。品牌是企业在市场上的通行证。中国能建的品牌建设既要着眼于通过专业化建立差异化，通过专业服务、技术领先、质量卓越、管理特长等手段，建立独特的竞争优势和赢得客户青睐，获得远超同行的市场溢价；又要提升品牌文化内涵，深刻把握建企灵魂之所在，坚守诚信合作和为客户创造价值的理念，注重企业文化建设和价值观塑造。
构建科学的母子管控体系。要通过公司化改造及重组，形成“母子公司制”管理架构，母公司（总部）作为管控中枢，是投融资、决策中心，在对所属企业行使出资人权利的同时实现企业价值的最大化；所属企业是经营、成本、利润中心，形成层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的管理体系。通常而言，战略、投融资、考核、监察等职能要上收到母公司，使得总部能够成为一个能够真正指挥得动手脚的大脑机关，而市场开发、生产经营、劳动用工、收入分配等权力应尽量下移，以提高所属企业生产经营自主性。
构建全方位的资本运营体系。一方面要依托央企的地位优势，借助与地方政府签订战略合作协议的契机，发挥在利用土地、政策、市场等资源优势，多种形式争取优质资产和资源进入中国能建，实现资产价值最大化。另一方面要充分发挥上市公司的平台作用，积极开展资本运营业务，通过兼并、重组、收购、联合等手段，控股或参股行业内具有影响力企业，实现全球范围内资源优化配置。
构建多层次的筹融资体系。一是做好内源融资，强化财务公司和内部结算中心资金“蓄水池”作用，提高内部资金的使用效率；二是构建银企战略合作关系，不断扩大授信额度和规模，大力尝试“银团贷款”；三是加强融资方式的创新，综合运用产业投资基金、债券、票据、信托资金、资产证券化、融资租赁等金融工具；四是借助IPO、可转换债券、配股、增发等手段，把上市公司融资功能做足；五是善于利用海外资金，实现资金全球范围内融通。
构建全面的风险管理体系。完善债务管控模式，健全债务控制和偿债机制，确保债务水平处于合理范围和偿债资金有稳定的来源，筑牢资金链条。加强风险常态化管理，确保各种风险点始终处于主动管控之中。建立风险预警机制，以构建三道防线为重点，建立科学的风险识别与评估、预防与处理、转移与规避机制。注重对员工风险教育，培育良好风险管理文化，将风险意识转化为员工共同认识和自觉行动，确保中国能建目标的顺利实现。
（作者系中国能建投资分公司徐进）
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